省委“三抓三促”行動(dòng)動(dòng)員會(huì)議提出“突出結(jié)果導(dǎo)向，建立科學(xué)的考評(píng)體系，以推動(dòng)發(fā)展的實(shí)績?cè)u(píng)價(jià)具體成效”，甘肅藥業(yè)集團(tuán)以此為契機(jī)，以改進(jìn)績效考核機(jī)制為著力點(diǎn)，推動(dòng)“三抓三促”行動(dòng)迅速破題，向奮斗者“點(diǎn)贊”，向“躺平”說“不”，對(duì)2022年度集團(tuán)本部和所屬企業(yè)、托管企業(yè)實(shí)施科學(xué)精準(zhǔn)、綜合有效的年度考核，引領(lǐng)和推動(dòng)集團(tuán)公司加快產(chǎn)業(yè)布局、全面提升經(jīng)濟(jì)效益、奮力踐行職能使命。

——擰緊發(fā)展“方向盤”，鮮明重業(yè)績的價(jià)值取向。集團(tuán)黨委高度重視年度工作考核，成立由黨委書記掛帥考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，結(jié)合實(shí)際精心研究制定科學(xué)精準(zhǔn)的考核辦法。進(jìn)一步健全完善上下聯(lián)動(dòng)的年度考核機(jī)制，清除“信息孤島”，形成人力資源部門歸口統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責(zé)任部門協(xié)同負(fù)責(zé)的考核工作格局，整合資源、實(shí)時(shí)互動(dòng)、信息共享，形成了運(yùn)行順暢的績效考核內(nèi)、外循環(huán)模式。在考核對(duì)象上，明確了所屬企業(yè)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員、本部中層管理人員和一般管理人員、委派董事監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等干部層面，所屬企業(yè)年初簽訂的軍令狀經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書以及黨建和黨風(fēng)廉政建設(shè)等工作。在方法步驟上，明確前期準(zhǔn)備、集中考核、民主測(cè)評(píng)、評(píng)價(jià)打分、綜合評(píng)判、審定考核結(jié)果、考核結(jié)果運(yùn)用等程序環(huán)節(jié)。在考核重點(diǎn)上，全面把握國企姓“黨”的政治屬性，將政治素質(zhì)考察作為首位考核，運(yùn)用黨建考核“一票否決制”，從正反兩個(gè)維度上看干部政治上是否達(dá)標(biāo)，是否以做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的實(shí)踐真正體現(xiàn)擁護(hù)“兩個(gè)確立”、做到“兩個(gè)維護(hù)”；牢固樹立“業(yè)績?yōu)橥酢钡睦砟?，將?jīng)營業(yè)績考核作為體現(xiàn)集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)運(yùn)行效果和質(zhì)量的核心指標(biāo)，作為管控目標(biāo)及管理要求的關(guān)鍵指標(biāo)，占到班子得分權(quán)重的75%，形成對(duì)表高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵，突出業(yè)績貢獻(xiàn)，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，全方位構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展考核指標(biāo)體系的局面。

——把準(zhǔn)評(píng)判“度量衡”，推行差異化考核精準(zhǔn)畫像。堅(jiān)持把政治標(biāo)準(zhǔn)放在首位，強(qiáng)化對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，突出抓黨建促發(fā)展成效考核，分層分類開展干部考核，考核過程扎實(shí)，考核結(jié)果真實(shí)。在考核開始前，各考核組分別進(jìn)行會(huì)商研判，對(duì)照考核指標(biāo)逐條逐項(xiàng)明確考核依據(jù)，差異化設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化考核具體事項(xiàng)，科學(xué)設(shè)置年度考核各部分考核內(nèi)容權(quán)重占比，分類要求、分類施策、分類考核，既保證同類型企業(yè)共性指標(biāo)考核“一碗水端平”，又避免個(gè)性指標(biāo)考核“一刀切”，增強(qiáng)不同維度考核的規(guī)范性和科學(xué)性。在考核中，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，充分考量各方面因素，堅(jiān)持發(fā)展取向與結(jié)果導(dǎo)向相統(tǒng)一，堅(jiān)持不回避困難問題與鼓勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)相兼顧，充分考慮子公司體量規(guī)模差距大、發(fā)展階段存有差異，歷史地、客觀地、全面地看待發(fā)展中存在的矛盾和問題，較好的防止了簡單用“一套試卷評(píng)高低”、一把尺子量到底的”一刀切”做法，考核工作組織籌劃嚴(yán)謹(jǐn)周密，考核過程細(xì)致高效、結(jié)果研判理性務(wù)實(shí)。比如，對(duì)發(fā)展比較成熟的生產(chǎn)類企業(yè)、處于起步階段的銷售類、研發(fā)類企業(yè)以及處置歷史遺留問題任務(wù)較重的托管類企業(yè)，設(shè)置個(gè)性化指標(biāo)，推進(jìn)差異化考核，最大化考準(zhǔn)考實(shí)，確保理性客觀。

——用好考核“成績單”，匯聚企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁動(dòng)力。考核工作，重在結(jié)果運(yùn)用?？己宿k法中提出“對(duì)考核評(píng)定實(shí)行三掛鉤”，鮮明“業(yè)績與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、薪酬隨業(yè)績跟跑、激勵(lì)憑貢獻(xiàn)說話”的分配導(dǎo)向，樹牢工資總額是靠企業(yè)效益掙來的理念，強(qiáng)化所屬企業(yè)工資總額與業(yè)績掛鉤、與集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部收入分配要求相適應(yīng)的工資總額決定機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“考人”與“考事”的有機(jī)銜接，激發(fā)企業(yè)控制人力成本、提高效益的積極性和主動(dòng)性。在考核結(jié)果確定上不打“和牌”、實(shí)行強(qiáng)制性分布考核等次，堅(jiān)決執(zhí)行末位淘汰，同時(shí)兼顧集團(tuán)處于產(chǎn)業(yè)布局初期、疫情跌宕反復(fù)、資本金注入不足等諸多現(xiàn)實(shí)因素制約，把考核結(jié)果作為評(píng)先選優(yōu)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、使用干部的重要依據(jù)，進(jìn)一步營造獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)擔(dān)當(dāng)?shù)臐夂穹諊?。在所屬企業(yè)年度績效系數(shù)的確定上，以乘積的關(guān)系從四個(gè)維度設(shè)置了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評(píng)系數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核系數(shù)、利潤總額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和貢獻(xiàn)系數(shù)，充分體現(xiàn)了正向激勵(lì)為主、鼓勵(lì)超額達(dá)成、激發(fā)干勁的理念，不斷放大營銷中心薪酬改革試點(diǎn)效應(yīng)，實(shí)行“上不封頂”薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，績效工資比重達(dá)到50-70%?？己私Y(jié)果顯示，有2名同志因業(yè)績不佳，實(shí)職改任虛職，1名同志年度考核評(píng)為“基本稱職”；所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人年度績效分配系數(shù)最高達(dá)到1.77，系數(shù)差距1.07，副職負(fù)責(zé)人系數(shù)差距1.17；集團(tuán)本部各部門綜合考核評(píng)分差距達(dá)10.48分，部門主要負(fù)責(zé)人綜合考核得分差距達(dá)7.48分，部門負(fù)責(zé)人績效系數(shù)最高達(dá)到1.2，有的副職負(fù)責(zé)人最低0.3。摒棄“排排坐吃果果”，合理拉開薪酬差距，最大化營造敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)業(yè)，苦干實(shí)干拼命干，敢干會(huì)干能干成的濃厚氛圍，考核結(jié)果從一個(gè)側(cè)面對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展過程中鑄就的“宣肺精神”作出了詮釋回應(yīng)。

年度考核工作的生動(dòng)實(shí)踐，為集團(tuán)公司會(huì)用考核權(quán)、用好考核權(quán)，強(qiáng)化激勵(lì)約束，合理拉開考核分配差距，真正做到“業(yè)績好、薪酬增”、“業(yè)績差、薪酬降”，“管理人員能上能下”，激發(fā)全體人員內(nèi)在動(dòng)力，營造了千斤重?fù)?dān)人人挑的績效管理氛圍。